Alle glauben am Anfang,
dass sie es alleine schaffen.
Die Mobbing-Betroffenen.
Die Vorgesetzten, die Entscheidungen zu treffen haben.
2.
Die Konflikte werden sich
schon von selber legen.
Am Anfang versuchen die Betroffenen,
die Konflikte selber zu lösen. Manche haben Erfolg. Andere
wieder keinen.
Nach mehreren Versuchen kommt der Gedanke auf, dass die Konflikte
einfach auszustehen seien. Oder dass sie sich wohl legen würden.
Führungspersonen sind oft
überfordert. Statt durch klare Richtlinien, geeignete strukturelle
Maßnahmen, klare Kompetenzbeschreibungen und transparente
Informationen für die notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen
zu sorgen, machen sie am Anfang einen gravierenden Fehler: Sie
schauen weg. Wohl auch in der Hoffnung, dass sich die Konflikte
selber legen würden.
3.
Die Dynamik des Prozesses ist kalkulierbar.
Betroffene erkennen am Anfang nicht die Dramatik eines Mobbing-Prozesses.
Sie fühlen sich auch am Anfang sozial, körperlich
und psychisch in der Lage, mit den Schwierigkeiten umzugehen.
Der Prozess nimmt aber einen Verlauf, bei dem es ab einem bestimmten
Zeitpunkt kein Zurück und keine Kontrolle mehr gibt. Tatsächliche
Mobbing-Fälle enden fatal. Sie sind psychosozialer Totschlag.
Psychosozialer Selbstmord.
Personalverantwortliche unterschätzen
in der Regel die Kosten von Mobbing-Fällen. Widersprüchlichkeiten
werden achselzuckend in Kauf genommen. Mit enormem Aufwand wird
versucht, jeden EURO zu sparen. Auf der anderen Seite ist wenig
Investitionsbereitschaft zu erkennen, wenn es darum geht, motivierende
und inspirierende Rahmenbedingungen für das humane Kapital
zu schaffen
4.
Externe BeraterInnen werden
alles lösen. Keine kritische Auswahl der BeraterInnen.
Das Paradoxe an Mobbing-Prozessen
besteht auch darin, dass sich ab dem Zeitpunkt, wo andere
Personen in den Prozess „helfend“ eingreifen,
die Lage zuspitzt. Daher ist es von ausschlaggebender Bedeutung,
wer wann und wo solche Prozesse begleitet, wer also zum Helfersystem
zählt.
